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国外ysb体育企业为何频频退出中国市场?

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2年前 (2019-04-30) 沙发

【核心导读】

(1)国外巨头纷纷瞄准中国市场,进入了、、、、、等行业;

(2)外企低效的决策方式难以适应国内经济发展的剧烈变化;

(3)外资收购的企业国内团队无实权,在管理理念以及文化上有较大差异;

(4)人力成本以及国内缴纳的高税额压迫着外企的发展,无法取得巨额利润,甚至亏本。

1、外企「选手」频频退场

近日,在进入中国20个年头后,选择将电商业务退出中国,并且关闭第三方卖家服务,震撼离场。

电商巨头退场,早有先例。2019年3月,中国区开始裁员,关闭沈阳与大连两个操作中心。更有员工爆出,区域的取送业务已经外包给代理公司。

同月,DSV宣布以46.58亿美元收购泛亚班拿,体量直指中外运。

前段时间有一件事同样也闹得很火热,2018年10月,55亿元强势收购在中国大陆以及港澳业务。

再看历史,在2012年,FedEx关闭金考快印北上广深的门店(为FedEx的网点),把印刷以及邮寄办公分店撤出中国,多年来的亏本经营让FedEx也渐渐灰了心。

2013年,水土不服的TNT在无奈之下,只能将7.5亿元出售给中信产业基金。

2015年4月,荷兰将TNT以44亿欧元出售给FedEx,引发业内深思。两件事不但宣告了华宇的「外资路」从此结束,也意味着荷兰的入华之旅由此终结。

2、国内市场生存艰难

国外在早已进入中国许多年,但发展得都不太好,多数亏损严重或是直接退场,极少数能站稳脚跟。

2.1 亏损严重的巨头们

2000-2007年是国外快递龙头企业进入中国市场的浪潮,、FedEx、德国、雅玛多集团纷纷进入中国市场。

(1)将取送业务外包,战略转型——UPS

UPS在2001年通过与速卖通合作正式进入中国市场,同年获得境内商业直航权。在2012年获得中国快递牌照后,大力发展国际务。反转发生在2019年3月,UPS开始裁员,关闭沈阳与大连两个操作中心,将取送业务外包,宣布进入战略转型期。

(2)亏损严重,关闭网点——FedEx

FedEx在2002年通过与柯达合作正式步入中国市场,利用柯达在中国的办事处网络,开展务。在2007年收购大田后,FedEx持续加大投资并且以每票20元进行空运业务收费,以快速扩张国内务。多年来的亏本经营使得在2012年FedEx关闭金考快印北上广深的门店,把印刷以及邮寄办公网点撤出中国。

(3)水土不服,贱卖家当——

1986年就在中国成立了合资公司,为公司提供包裹运输服务。德国邮政成为DHL股东后,在2007-2009年间强势收购中国金鹰、全一、中外运速递、金果等企业,进一步发展业务。经过几年的价格战打拼,DHL在华水土不服,贱卖了三家收购过来的给友和道通。

(4)转型运输做差异化服务——黑猫宅急便

2009年雅玛多收购上海巴士65%的股份,曲线入华。2017年1月,日本雅玛多集团黑猫宅急便与上海久事合资成立雅玛多中国,根据客户的需求提供配送服务。

黑猫宅急便在日本无人不知,无人不晓。但由于入局国内比较晚,并且宅急便的收费普遍比较贵,一般同城快递也要将近60-70元。在价格战较严重的国内,黑猫宅急便不得不通过冷链宅配追求差异化服务。

2.2 经营模式不适的领域

(1)被迫出售业务的TNT()

TNT早在1988年就进入了中国快递市场,成立了国际快递合资公司,推出国际快递业务。2007年,TNT收购华宇成立,成功步入领域。在之后的六年中,华宇一度成为国内首屈一指的快运企业。但从2010年起,国内快运行业的快速变迁,华宇老牌的快运模式无法适应时代的脚步,退居行业老二。无奈之下,水土不服的TNT只能将天地华宇出售给中信产业基金,从此华宇的「外资路」算是走完了。

紧接着的几年中,华宇在资本的操作下渐渐没落,失去了采纳吸收新模式的最好机会,不管是收购也好,转型也罢,复兴之路艰难坎坷。在2018年,华宇被纳入上汽ysb体育板块,与安吉结亲的华宇试图再次复兴。

(2)业务衔接失败——YRC(上海佳宇)

2005年9月,YRC收购公司锦海捷亚一半股权,正式进入中国。在2007年YRC收购拥有3000台车的上海佳宇ysb体育后,为YRC在中国的合同务提供运输平台。

YRC将自身高价值的空运业务与附加值偏低的零担ysb体育嫁接得并不是很完美。国内激烈的价格战使得YRC屡屡碰壁,相继收购了佳宇、锦江等企业并未在零担以及中取得很好的收益。

2.3 寡头垄断,无法渗入的市场

(1)亏损严重被迫收购——泛亚班拿

泛亚班拿于1976年进入中国市场,主要负责、陆运、空运货物的进出口业务。几年来由于国内市场比较散乱,泛亚班拿一直找不到一个很好的切入口。不管是国内企业的挤压或是来自自身模式的不足,泛亚班拿常年处于亏损状态,主营业务利润逐年下降。在2019年,泛亚班拿被迫出售给DSV,合并后两者继续加大对中国市场的投入。

(2)无法渗入国内市场——

航运早在1979年就成功接手了第一批中国货物。1994年,中国公司成立,为国内客户提供远距离的。通过多年来的收购与扩张,马士基成功成为全球第一航运巨头,拥有312艘自有轮船以及228万TEU运力。奈何市场呈现寡头垄断型,集中度较高,中远海、安通、中谷等巨头的阻碍使得马士基只能在其中分到一些业务的利润。

2.4 失灵的——罗宾逊

在,托付货物给公司后,该公司不允许将业务分包给另一家承运商负责承运,否则公司可以要求停止合作关系并赔偿;在国内,转包的操作模式并不违规,层层转包的运营模式更是增加了运输成本。罗宾逊在2004年收购大连德诚进入中国市场,由于国内无车承运行业的不合规性,截至目前都没有很高效的发展,被迫停留在进口业务上。

3、退场背后的行业复盘

3.1 低效的决策方式难以适应国内经济发展的剧烈变化

(1)国内市场变化快

拿中美经济环境对比,中国GDP增速普遍较快,2018年6.6%的增速远高于的2.9%。而国外经济环境较稳定,外企们早就适应了慢速成长,无法针对国内市场的快速变化进行适时调整。

(2)流程链过长拖慢节奏

行业产品迭代速度较快,很多东西没有经过精准的认证就开始做了,企业更是在短时间内就可以将业务进行转变。而老外的战略流程相对固化,从战略的制作申请到审批执行,没有半年多的时间根本没有办法实现。等业务调整成功,别的企业早已开始下一轮的战略转型了。

3.2 管理理念和文化差异较大

我国对标准化的运营和推广力度略显不足,大部分企业还是以粗放的管理模式为主。而国外的ysb体育巨头,基本都以精细化标准化的管理运营模式为主。标准化的运营模式意味着成本的升高,被收购的这些国内企业并没有办法适应高成本的运营模式。

另一方面,在国内的管理层及运营团队并没有实际的话语权,真正有权利的却是不懂国情的外人。拿来说,早在15年前,收购卓越网后就注定了失败。王汉华担任中国区总裁,大到公司战略,小到人事行政,都要对总部做汇报。

3.3 国外企业合规成本居高不下

在中国,高昂的人力成本以及税额是阻碍国外企业发展的另一项难题。而部分国内企业可以通过不交社保或是其他发票抵扣进项,从而达到降低成本的效果。相对而言,外资企业在国内需缴纳额外的企业所得税,加上庞大的人力成本,压缩了外企的利润空间。

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